澳门新蒲京官网网址Duke希望将硅谷的一点东西注入到本顿维尔,动画片《巴啦啦小魔仙》将推出同名电影

投资2000万元推出的电影将联合国,Duke希望将硅谷的一点东西注入到本顿维尔,中国劳工观察近日发布调查报告称

“动漫第一股”似乎前景不错,但是要保持儿童的天性。

Jeremy
King对全球最大零售商不理不睬。沃尔玛的招聘人员给他打了整整一个月的电话。King对仰慕者的追求已经习以为常,作为曾经建设过eBay基础设施关键部分的工程师,他在硅谷的名气很大。电话还在不断打进来。最后他终于拾起电话—得让沃尔玛知道,想让自己去面试的代价是什么。“我在想,‘为什么不让你们的CEO打过来—让他跟我说,或许这样我就会过去?’”King这样回忆,那时候他甚至还不知道沃尔玛的CEO是谁。“当时的我很傲。世界最大零售商的CEO不会为了让我参加面试而亲自出马的。”

中国劳工观察近日发布调查报告称,Mattel东莞工厂侵犯工人权益 CFP图

◎本刊记者 孙宏超 |文

接下来发生的事情是,沃尔玛为他安排了与CEO Mike
Duke的视频会议。“真是匪夷所思,”King说:“Mike在本顿维尔的办公室就是山姆·沃顿原来的那间,上面还有1970年代的木护墙板。我一边看着视频一边在想,这是什么地方?”

曾连续曝光苹果、索尼等国际品牌用工问题的“中国劳工观察”,将“大棒”打在了全球最大玩具公司Mattel(美泰)的身上。

每年遵循惯例在贺岁档推出的最新电影《喜羊羊与灰太狼》,今年将遇到一个新对手。

可是,接下来的45分钟,Duke让King无法抗拒。眼看着自己的公司在线化被拖延了好几年之后,Duke发誓要让数字化成为沃尔玛的优先级。他重新调整公司结构,让电子商务跟其他大得多的部门平起平坐。Duke还在高科技人才和若干初创企业的收购上投入重金。一家名为Kosmix的专长于搜索和分析的65人社会化媒体公司,就是沃尔玛将其硅谷运营更名为“@WalmartLabs”的动力。Duke在寻找能够复苏公司网站和服务并激励企业文化的人。他希望将一家以僵化、冷酷、高效的业务流程著称的公司变得灵活、富于实验和创业精神。换句话说,Duke希望将硅谷的一点东西注入到本顿维尔。2011年夏,King签约成为Walmart.com的CTO。“我们已经在硅谷和世界各地招募了数百位才华横溢的人才,”Duke对自己的积极举动这样评价:“我们要为胜利而战。”

这家总部位于美国纽约的非营利性组织近日发布的一份调查报告称,美泰在中国的4家工厂(含代工厂)存在法律或道义上对劳工权益的侵犯。其中,东莞东耀玩具有限公司被指责旺季月加班时间超过180小时、生产过程中无任何防护设备等15条“罪状”。对此,东耀玩具昨日向本报记者回应此事称:“我们没有任何问题。”

日前,动画片《巴啦啦小魔仙》将推出同名电影。出品方奥飞动漫表示,投资2000万元推出的电影将联合国[微博]内所有一线儿童媒体,组成强势推广联盟,为亿万儿童和家庭制作中国的魔法电影。

WalmartLabs现设在圣布鲁诺一个方方正正的办公楼内,该市位于旧金山以南几英里之遥。仅仅一年的时间,这家实验室就帮助沃尔玛翻新了搜索引擎;实验室还预见性地布局现在已经热火的“社交礼物”市场—利用社会化线索来推荐礼物。此外今年秋天他们还进行了网购当天送达的测试。

业内人士透露,按照国际惯例,欧美国际品牌对强迫员工等侵犯劳工权益行为采取“零容忍”,若代工企业违反则可能失去巨额订单,面临经营风险。

数据或能证明《巴啦啦小魔仙》的魔力。奥飞动漫称该剧是以魔法变身、穿越为主题的动画片,在央视一套、少儿频道轮番播出超过7轮,在网络上的点击率也超过7亿人次,初试大银幕的奥飞动漫还有一个名头“中国动漫第一股”。

这最后一步是沃尔玛发出的一个清晰信号—它对于参与数字化电子商务竞争的态度是认真的,对于减缓Amazon隐约可见的威胁的态度是严肃的。后者也在进行同样的当天送抵试验。把邦诺和百思买边缘化之后,贝佐斯已经把目光瞄向了更大的目标。Amazon的侵略性举动一直不断,开始销售一些本属于沃尔玛的传统商品类别,如纸尿裤、肥皂、宠物食品、谷类食品,甚至让客户订购希望定期接收的物品。沃尔玛是全球最大的食杂商,其战略的核心部分就是让数百万顾客每周拜访自己的商店,购买食品等各种东西。这正是沃尔玛2011年4190亿美元收入令Amazon480亿销售收入相形见绌的关键原因。

美泰工厂被指月加班超180小时

传奇的缔造者是位初中生。现年43的奥飞动漫董事长蔡东青,最早是一个普通的初中毕业的打工仔。1992年,在中国香港,蔡东青偶然发现了四驱车。尽管这是他第一次接触这种产品,但比起在家庭小作坊中生产塑料小喇叭,这个行业的前景似乎更为光明。

然而,在电子商务领域,沃尔玛还是一个距离很远的挑战者。该公司的互联网收入从未取得过突破,尽管据分析机构Internet
Retailer的估计,其在2011年网上销售的收入为49亿美元。今年10月,沃尔玛预计其明年全球电子商务的收入为90亿美元。而那厢的Amazon则是一路飙涨,2015年的年销售收入将会蹿升到1000亿美元。跟我交谈的分析师认为,Amazon已经蚕食到沃尔玛的书籍、音乐、DVD、电子产品甚至玩具的市场。“当人们开始说Amazon即将成为电子商务的沃尔玛时,”
电子商务技术及顾问公司ChannelAdvisor 的CEO Scot
Wingo说:“我们就会开始看到沃尔玛更多的生命迹象。”

说到CLW,外界可能有些陌生。不过,在全球制造业体系中,这个位于美国纽约的非营利性组织却久负盛名。因为,该组织每年会定期对国际品牌代工厂的劳动条件进行调查。其中,苹果公司、索尼等国际名品牌曾多次被该组织指责为牟取暴利而致代工厂压榨员工。最近,CLW再度将“大棒”打在了全球最大玩具公司Mattel(美泰)的身上。

回到汕头后,蔡东青就开始研究如何生产四驱车。第二年年末,他出资80万元注册了澄海县奥迪玩具实业有限公司,这是奥飞动漫的前身。

沃尔玛的高管经常坚持说他们没有对Amazon念念不忘,也许他们强调得有点过了,但是把沃尔玛的数字化复苏仅仅归咎于一个饥渴的竞争对手身上显然是过度简单化了。不,沃尔玛需要数字化是因为客户往这个方向走。很快每个人的手机都将足够智能,可以轻松购物。随着支持互联网的平板电脑售价低于200美元,更低收入的家庭也正在转为在线客户。“在一个连接日益紧密的世界里,我们客户的购物方式也正在发生变化。”Duke说。

记者昨日获取的这份CLW对美泰工厂的调查报告称,美泰作为企业社会责任的领跑者,似乎只是虚有其表,“我们将证明美泰的社会责任是空口承诺。”

1994年,奥迪玩具旗下的四驱车正式投入市场,产品迅速走红。通过举办四驱车大赛,该产品年销售过亿元,占同类产品五成市场。随后,蔡东青花重金引入日本动画片《四驱小子》,这是从农村走出来的蔡东青首次接触到动漫行业。

“我不是四眼天鸡,无法告诉你如果互联网和移动业务做不好的话我们会不会走人,”
沃尔玛全球电子商务总裁兼首席执行官Neil
Ashe补充道:“我们有义务把这件事情做好,因为客户希望如此。”跟最好的互联网公司一样,沃尔玛更关心的是自己的客户而非竞争对手。

CLW的调查称,美泰在中国的4家工厂(含代工厂)虽然都从美泰那里获得了“合规证书”,但仍存在法律或道义上对劳工权益的侵犯,并列举了加班时间过久等15条“罪状”。据介绍,包括东莞东耀玩具、南海美泰等在内的这4家美泰工厂一共聘用了大约1万名工人,约占美泰全球工人总量的1/3。

不久,他遇到了麻烦。动画片的热播带动了四驱车的另一次热销,但当时国内有数以千计的玩具制造企业,没有什么技术的四驱车很快被其他厂商仿制,山寨产品四起。

2012年,沃尔玛庆祝了自己的50岁生日。在前25年的时间里,沃尔玛成为了全球最大的日用品零售商。但是山姆·沃顿一样想成为一名食品杂货商。“许多人都说我们疯了,”
Walmart.com的CEO,2007年加入公司的Joel
Anderson说:“25年前我们甚至连食杂是什么都还搞不清楚。人们认为我们永远也弄不明白。”

其中,东莞东耀玩具被指责超量加班等。“每月加班数量法定36小时,东耀玩具在旺季工人则加班180到210个小时,旺季每天加班6到7个小时。而淡季月总计加班为60到70个小时。”CLW在调查报告中说,东耀玩具在生产过程中接触有毒的油漆,但没有带任何防护设备。

这并没有动摇蔡东青的决心。他开始认真研究世界上最有名的两家动漫企业美国孩之宝和日本万代的成功经验。在结合自身以往的成功经验后,他决定对奥迪玩具进行战略转型,强化动漫加玩具的模式,以此打造完整的动漫产业链。

Anderson说,接下来的25年的发展跟成为数字化公司有关,“头几年,我们是不是先修修补补、做些试验,暂且按兵不动?这么说也不是没有道理。可是纵观我们的历史,要是沃尔玛决定调整方向了,那一定会像排山倒海一样。”

此外,调查报告还对这4家被调查工厂的加班工资、劳动报酬及福利等方面存在的问题进行了指责。

为了规避风险,公司首先选择了与日本万代公司合作,方向是开发《迪迦奥特曼》中的人物等动漫玩具产品。2004年,当时规模还不算大的奥飞决定投入数千万元正式进军动漫行业,这一决定引发了公司管理层的强烈抵触。

2011年4月,沃尔玛以3亿美元的价格收购了Kosmix。后者的专长是替用户简化web的盘根错节。其算法十分新颖,因为它试图理解的是用户的想法而不仅仅是匹配查询文本。比方说,如果用户搜索“总统选举”,Google会返回含有类似词语的页面。Kosmix则会查找相关主题的页面,哪怕该页面并不包含有特定的短语。然后它会把这些页面归类为候选人传记、新闻故事、调查数据之类的东西。Google和微软的Bing直到去年才把Kosmix式的主题页面添加进搜索结果当中,但是Kosmix的创始人Venky
Harinarayan和Anand Rajaraman在2004年就想到了。

东耀玩具回应称“没有任何问题”

但事实证明蔡东青赌对了。2009年9月10日,奥飞动漫顺利登陆中小板,成为中国动漫行业第一股,也让蔡东青成为亿万富翁。

沃尔玛希望将Kosmix的人工智能应用到商业贸易上,不过它也希望得到想出这些技术的头脑。45岁的Harinarayan和40岁的Rajaraman都是土生土长的印度人,都毕业于著名的印度理工学院马德拉斯大学,自从1990年代他们在斯坦福大学攻读博士学位时相遇之后,两人就成了形影不离的好朋友。两人个子都不高,都很精瘦,他们不仅外形相像,而且行事一致。在喜欢二重奏的硅谷,两人又被称为是Venky和Anand。

美泰玩具公司(Mattel)为全球最大的玩具销售商、为美国《财富》五百强企业之一,在儿童产品设计、生产、销售方面处于领导地位。其在国内最出名的产品是芭比娃娃,它的总部位于美国加州EL
Segundo,并在36个国家设有销售机构,产品销往150多个国家和地区。

全产业链

这哥俩儿先是在1996年成立了Junlee.com,试图解决web的组织问题。在意识到Junglee的技术可以帮助客户比较价格之后,1998年贝佐斯以2.5亿美元收购了这家公司。这是Amazon的一项大胆举措,结果证明,透明度的提高令Amazon巩固了自己的客户群。Rajaraman成为Amazon的技术总监,而Harinarayan则负责Amazon的Marketplace的搭建,后者是一个可供商人在Amazon网站销售自己商品的地方。“我每周都跟贝佐斯碰几个钟头,”
Harinarayan说:“我们在2000年提出的东西,相当大的一部分被贯彻执行下来至今。”分析师估计Amazon约有40%的商品是在Marketplace上销售出去的。

据业内人士透露,作为国际品牌的代工厂一旦被CLW等监督性的非营利组织“盯上”,除了面临法律方面的制裁外,更重要的是,这些代工厂将因为生产过程不安全和不人道而被驱逐出国际品牌的代工阵营,从而面临失去巨额订单、丢掉安身立命“饭碗”的风险。

最初的奥飞动漫也以生产传统玩具起家,但在生产了多款畅销玩具后,奥飞动漫开始介入产业链上游。在奥飞动漫董秘郑克东看来,随着企业的发展,奥飞动漫必须进行改革:“将玩具与动漫相结合是有效的产业运营模式,只有拥有自主知识产权的动漫内容才能进一步增强企业竞争力,把握未来发展的主动权。”

2000年,这个二人组离开Amazon,做了4年的风投家,之后两人创建了Kosmix。该公司拥有一种独特的能力,可以在纷繁嘈杂的web中寻找到有意义的信息。该公司开发过一款名为Tweetbeat的应用,在2010年,该应用成为发掘Twitter内容最热门的方式,因为它可以帮助球迷方便地找出谁正在讨论自己喜爱的球队甚至球员。这正是令沃尔玛的高管心动的原因之一:他们垂涎于把这种智能带到购物当中。人们不断地在社交网络上提供产品的线索—写评价、对品牌表达喜爱之情,逛网店,发布自己希望购买的产品。

此次涉及调查的东耀玩具位于虎门,属港资独资企业,主要为美泰生产塑胶﹑毛绒﹑电子玩具。东耀玩具人事部相关人士昨日向本报记者回应称,遗漏部分工时未给工资、就餐环境恶劣、劳动安全保护不周等问题,东耀玩具均不存在,“我们的大客户在与我们合作之前,都会来检查。我们没有任何问题。”该公司人事部强调,美泰派人来工厂做过检查,检查结果都是合格的,“我们这里并没有什么不妥”。

奥飞动漫在2006年推出了第一部原创动漫产品《火力少年王》,在获得市场认可后,又连续推出系列动画。其动画片中的主要道具悠悠球迅速成为市场宠儿,盈利也大幅上涨。

那么,除了钱以外,打动Harinarayan和Rajaraman的还有什么呢?
他们看到了做更加有趣的事情的机会,而不是简单重复在Amazon的工作。“自从Amazon变大之后都发生了哪些变化呢?”
Rajaraman问道:“你可以连接到社会化体验,店内体验和在线体验。没人能够做到这一点。”
2

对于CLW的指责,美泰也对媒体作出回应称:“美泰公司及国际玩具协会对工厂进行定期检查,以确保工厂遵守良好作业规范及国际玩具协会规范。而美泰公司的代工厂也在与美泰的合约中被要求遵守上述两项规范,如未能遵守,美泰公司将有权开展指正性行为,如该行为未能成功执行,代工厂与美泰公司的合作关系将终止。”罗林林

和其他玩具企业不同,奥飞动漫可以在动漫内容创作的前期就根据玩具需要进行开发,或者将要开发的玩具植入动漫影视片,让影视片成为玩具的活广告片。

从零售巨头到创新电商:沃尔玛的蜕变

为了进行内容的创新开发,奥飞动漫特意设置了内容及形象事业部,专门负责公司动漫内容和形象资源的策划、评估和决策等。

2011 年夏天,Kosmix 的团队空降到沃尔玛之后,他们发现到处都是一团糟。Gibu
Thomas 是沃尔玛负责移动技术团队的负责人,也是公司最早与 Kosmix
就交易进行接触的人之一。”硅谷对于沃尔玛来说唯一的关系就是它在此地拥有一个办公室,”
Gibu Thomas 说:”其运作方式跟传统 IT
组织无异。”沃尔玛采用了外包、现成系统来作为网站的关键部分。更糟的是,沃尔玛
27
个全球子网站使用的是相互不兼容的技术;网站并没有跟商店或者沃尔玛传奇的供应链无缝连接在一起。

2010年,奥飞动漫正式收购嘉佳卡通,这意味着奥飞动漫在产业链延伸上落下重要一子。

Walmart.com 的搜索引擎成为其失败的缩影。Sri Subramaniam
是沃尔玛负责网站重建的主管。他说:”沃尔玛的高管,董事会一级的,运行了搜索之后说,’太难堪了。'”
如果用沃尔玛旧的搜索引擎查”智能手机”,你会得到几个手机充电器的链接而不是
iPhone。查”棉袜”返回的结果是棉花糖和毛线球。

公司成为国内唯一拥有动漫频道经营权的民营企业。被奥飞动漫收购的嘉佳卡通卫视是全国五家专业卡通卫视频道之一,覆盖面广。这除了能够成为公司动漫内容的播出平台以及大量衍生品的营销推广平台之外,还可以让公司在广告方面吸引大量资源。除了嘉佳卡通以外,奥飞动漫还广泛和海内外电视发行网络进行合作,传播网络覆盖国内、辐射海外。

习惯于硅谷做事方式的 Kosmix
的团队担心,这种文化差异会影响到他们重塑网站的努力。”我的第一个反应是,哇!这下子好玩了,”
做沃尔玛搜索营销系统的 Chris Bolte
说。不过结果证明,那些恐惧是没有根据的。参与收购的双方各有 6 人以上宣称
Kosmix
与沃尔玛的融合出奇地平滑。”我认为这部分是因为沃尔玛知道,他们需要我们,这是一个转机,”
Subramaniam 说。

而在传统的销售渠道方面,经过早年积累的奥飞动漫更是优势明显,这样的渠道保证了其在动漫产业链优势。

关注我们:

婴童业务就是奥飞动漫近年来最关注的行业之一,一方面推动现有的产品线进入婴童洗涤用品领域,另一方面则通过收购进入婴童内衣服饰领域。

第一件要做的事情是创建新的搜索引擎。大约 12 名工程师仅用了 10
个月的时间就完成了此事。沃尔玛并没有透露具体的销售数字,但是有主管说,经过改进的搜索引擎工具将
Walmart.com 访客的转化率提升了
15%。如果现在你再去搜索棉袜,你得到的就是棉袜了。

下一站

当 Harinarayan 和 Rajaraman 把 Kosmix 转为 WalmartLabs
时,他们把大概一半左右的人力都投入到那些乏味但关键的任务上去。把剩下的人都变成真正的实验室员工,可以自由组建为小规模团队,试验各种新奇创意。”我们把这些团队当做微型初创企业组织起来,每个团队大概有
6 到 6 个人左右,” Harinarayan 说:”一个人充当
CEO,团队要有明确的业务目标。我们不干涉他们的运作。”这套东西是
Harinarayan 从贝佐斯的创新组织、所谓的双比萨团队学来的。

奥飞动漫的玩具加动漫的同步可以大大缩小盗版侵权的空间,这在知识产权法律建设尚不够完善的我国尤为重要。

Shopycat 是用这套方法做出来的第一个项目之一。这是 2011 假期前夕沃尔玛在
Facebook 上发布的一款礼品推荐应用。Shopycat
会扫描你朋友的档案,从他们的喜欢、评论和状态更新来识别出他们感兴趣的礼物,它还能分辨多义词的真正含义,并根据意思从沃尔玛的产品库中挑选出相应的礼物。沃尔玛说
Shopycat 提升了网站的成交量,但具体数目并未透露。为了迎接 2012
的圣诞季,团队把 Shopcat 做进了 Walmart.com
之中,成为其中的一个栏目,叫做 Walmart Gifts。客户用自己的 Facebook 或
Twitter 账号登录上去就能获得个性化推荐。

但这种模式依然存在不少问题,国内相对最为匮乏的动漫内容创意便是一大问题。以玩具或者其他衍生品起家的动漫企业往往更重视市场营销,动漫内容开发往往依赖前期先行的动漫衍生品,这大大限制了动漫原创能力的发挥。

WalmartLabs
核心技术的另一个聪明的零售应用是利用社交网络的热门话题来预测与众不同的产品。去年,根据
Facebook 和 Twitter
上的社会化媒体对话,该团队正确预测了客户对甜心棒制造商的兴趣在提高。几个月后,他们注意到了对电子榨汁机的兴趣也在提升,这在一定程度上是因为肥胖、恶心、快要死了之类词汇的流行。团队把数据发给沃尔玛的买家,现在他们只是用这些数据来确认其他的调查。但是,随着这些信号越来越强烈,沃尔玛的高管相信它会在购买决定中扮演更大的角色。

意识到这一点的奥飞动漫更期待外力帮助。今年10月,奥飞动漫和全球知名娱乐品牌孩之宝签署战略合作,成立合资公司。这家合资公司的主要业务为开发、设计动漫玩具和相关衍生产品,在全球范围内分销产品和开展品牌授权。

WalmartLabs
还创建了一些独特的项目,其目的只是为了让客户重新审视沃尔玛和电子商务,如
Get on the
Shelf,这是一项网上竞赛,可以让大家提交自己的发明到网上并在沃尔玛销售。Get
on the Shelf 是一次成功的社会化营销活动,收到的作品超过 4000
份,投票次数超过 100 万,在全美国都引发了轰动。然后还有
Goodies,客户每月支付 7
美元订购这项服务,沃尔玛即可将美食送货上门,此举为沃尔玛创建了一个有辨识力的试销市场。

此次牵手孩之宝或许能够弥补奥飞动漫在原创方面的不足。但要注意的是,即便是孩之宝,其旗下的150多个动漫品牌也并非个个成功,奥飞动漫也要做好失败的准备。

如果逐个审视这些项目,它们没有一个能够独力提升沃尔玛的电子商务。可是当它们的力量聚在一起时,就能让这家零售巨头焕发出新的活力。”我们会不断寻找突破,”沃尔玛负责电子商务的
Neil Ashe 说:”每 3 个月或 6
个月我们就会做出一些新东西,你看到这个东西时一定会叫一声’哇。'”

郑克东表示,“目前国内动漫产业实际发展水平还比较初级。动漫行业主要集中在动漫产业的中下游领域,产业附加值低。虽然国内企业纷纷投入重金发展动漫产业,但是在中国没有真正意义上的动漫行业的领导型企业和领导型品牌,更多的动漫企业还处于单一领域里的单打独斗阶段。”

Harinarayan 说,下一步的打算是”扩大实验室的规模。”不过他和 Rajaraman
不会参与其中了:今年 6 月,Harinarayan 和 Rajaraman
宣布要离开实验室。对于许多局外人来说,这两位创始人的突然离开似乎有些唐突。收购才过去了
1
年,”基于盈利的支付计划”阶段尚未结束,这意味着他们无法拿到售出企业的全部股份。两位充满活力的创业者为什么要离开呢?是因为感觉到沃尔玛企业文化的压抑?还是沃尔玛再也无法容忍让这两个撒手不管的领导来负责?

根据公开资料显示,目前中国动漫产量已经超过传统动漫强国美国和日本,成为世界第一动漫生产大国,但佳作甚少。不断有专家指出,目前动漫产业在中国的发展正遭遇产业链断裂、抄袭、山寨等诸多问题。

这两种猜测都被 Harinarayan 和 Rajaraman
否认了。他们说自己已经在这家初创企业度过了 8
年的时间,是时候该离开了。此消息宣布后不久的一个星期五,我跟 Harinarayan
在一家咖啡店碰面,这家咖啡店就在 Kosmix
位于山景城的第一个办公室的街对面。他一脸的气定神闲。我们聊起沃尔玛和
Amazon,聊了一个钟头后他告诉我说还可以继续聊,因为那天他闲得很。他对钱的事情看得很淡。”考虑到我和
Anand
在职业生涯中赚到的钱,如果你到了这个时候还是为了钱去做事就不对了。”

奥飞动漫身为国内动漫行业领先企业,想要拿出更加响当当的作品,还有很多细节工作要做,例如其董秘在财报里和微博上的名字还不一致。

然后 Jeremy King 接管了
WalmartLabs。为了感受一下他会把这个臭鼬工厂带往何处,我拜访了位于圣何塞阿尔马登高速公路旁边的那家崭新的沃尔玛商店,在那里,WalmartLabs
的产品经理 Jonathan Sherman
让我一瞥数字化是如何融入到这家美国零售业的殿堂的。

跟其他任何东西一样,未来从智能手机应用开始。沃尔玛想象,当你一如平常的度过某一天时,会想起自己需要的东西-牛奶、面包、一个新的网球拍,对了,还要给侄子的生日准备一辆玩具车,然后你把这些告诉了支持语音的沃尔玛应用。应用就会告诉你每一件物品在当地沃尔玛商场的位置以及相关的产品信息;最后,它还会了解你的偏好并提供建议。一旦你步入商场,你就能够传唤一位助理来帮你。

沃尔玛目前的 iPhone app
仅实现了少量上述功能:语音列表系统工作得很好,还有就是 app
有时候也能跟定位到你的产品,当然这要取决于你去的商场和要找的产品。

不过现在它还不能展示所有物品的扩展产品信息,也不会帮你找商场助理。该公司已经在一些选定的商场测试手机付款。作为此项服务的一部分,沃尔玛在顾客选购时会动态呈现总价清单,考虑到数百万沃尔玛的购物者手头都很紧,这是我此次的
WalmartLabs 之行第一个赞许的地方。

重塑店内购物体验的努力是为了证明这一点,沃尔玛的实体商店是一笔巨大的资产而非沉重的累赘。”我们处一个独一无二的位置上,凭借着智能手机、网上商店和实体商店,我们可以为顾客提供随时随地的服务。”
Duke
说:”最终,这会让我们获得对任何竞争对手的相对优势。”当我询问这位沃尔玛高管有关
Amazon
向更多客户提供次日或同日送货时,他的口吻更多的是打趣。”很高兴看到他们想要成为我们,”
Walmart.com CEO Anderson 说:”我们拥有超过 4000
个面向前端部署的物流中心,其中有一些也已经开始送货。有人也把它称作是商店。”

“如果你回顾一下过去 20
年的零售就会发现,人们在商店的购物方式并没有改变,”Thomas
说:”我们要问的问题是,你如何赋予商店令电子商务成功的能力?一周有 2
亿的客户,哪怕平均的购物额提高 1
美元每年的收入也有几十亿美元。”实际上,这个数字超过了 100
亿美元-高于沃尔玛原先预计的本年电子商务收入。

如果沃尔玛的数字化变革失败,其原因不会是由于缺乏资源或发展潜力。96%
的美国人生活在沃尔玛周边 20
英里的范围内;没人有那么多的钱;沃尔玛的供应链都比其他任何人都好;也没有谁跟那么多的客户拥有如此紧密的联系。沃尔玛的高管明白这一点。”我们今年的资本性支出要比
Amazon 迄今所有的支出之和都要大”
Ashe告诉我说。不过规模也是沃尔玛最大的敌人。WalmartLabs
的双比萨团队可以想出一千种创新的方式来改进购物,不管是线上的还是线下的,可是如果公司的执行缓慢又官僚的话,再多的创新也没用。事实上,实现这些创意总是很复杂的。怎么送货、顾客怎样逛商店、或者应用如何跟公司已有的
IT
基础设施配合,每一项变动都会牵一发而动全身,牵涉到数千个活动部分的协调。

但是沃尔玛的成功不需要成为 web 的
Amazon。我从沃尔玛人那里听到最多的话是,公司要想在线上取胜,唯一的办法是”成为沃尔玛。”他们是对的。沃尔玛不需要变成完全不同的实体。这家公司已经掌握了为无敌价格服务的
IT 技术,只是现在必须掌握 web 技术而已。它不需要狂追
Amazon,只需要确定一个数字化的沃尔玛在客户生活中的地位如何才能比肩今天它的实体店即可。

它还得把目光放远。要想成为一个成功的数字化零售商,也许需要 10
年的时间或更长。”在某一次董事会上有人问我,’Neil,这得要多久,要花多少钱?'”
Ashe
回忆道:”我说,’这有可能要耗掉我们以后的职业生涯,在成本上将是不惜代价。因为这不是去做一个项目,而是经营这家公司。'”

沃尔玛的电商之道

追随客户

随着技术走向主流,沃尔玛也开始接受客户每天使用的工具。

化弱为强

沃尔玛的商店能够带来更好的购物体验,缩短送货时间。

化整为零,单个突破

WalmartLabs
分散为一个个的小型团队,各自实现不同的产品创意,运转方式就像初创企业一样。

试验试验再试验

WalmartLabs 追求的是能改变公司形象的创意-当然也包括提升收入水平在内。

从长计议

沃尔玛把数字化变革视为一项横跨四分之一世纪的使命而非权宜之计。

Via:FastCompany

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Jeremy
King对全球最大零售商不理不睬。沃尔玛的招聘人员给他打了整整一个月的电话。King对仰慕者的追求已经习以为常,作为曾经建设过eBay基础设施关键部分的工程师,他在硅谷的名气很大。电话还在不断打进来。最后他终于拾起电话—得让沃尔玛知道,想让自己去面试的代价是什么。“我在想,‘为什么不让你们的CEO打过来—让他跟我说,或许这样我就会过去?’”King这样回忆,那时候他甚至还不知道沃尔玛的CEO是谁。“当时的我很傲。世界最大零售商的CEO不会为了让我参加面试而亲自出马的。”

接下来发生的事情是,沃尔玛为他安排了与CEO Mike
Duke的视频会议。“真是匪夷所思,”King说:“Mike在本顿维尔的办公室就是山姆·沃顿原来的那间,上面还有1970年代的木护墙板。我一边看着视频一边在想,这是什么地方?”

可是,接下来的45分钟,Duke让King无法抗拒。眼看着自己的公司在线化被拖延了好几年之后,Duke发誓要让数字化成为沃尔玛的优先级。他重新调整公司结构,让电子商务跟其他大得多的部门平起平坐。Duke还在高科技人才和若干初创企业的收购上投入重金。一家名为Kosmix的专长于搜索和分析的65人社会化媒体公司,就是沃尔玛将其硅谷运营更名为“@WalmartLabs”的动力。Duke在寻找能够复苏公司网站和服务并激励企业文化的人。他希望将一家以僵化、冷酷、高效的业务流程著称的公司变得灵活、富于实验和创业精神。换句话说,Duke希望将硅谷的一点东西注入到本顿维尔。2011年夏,King签约成为Walmart.com的CTO。“我们已经在硅谷和世界各地招募了数百位才华横溢的人才,”Duke对自己的积极举动这样评价:“我们要为胜利而战。”

WalmartLabs现设在圣布鲁诺一个方方正正的办公楼内,该市位于旧金山以南几英里之遥。仅仅一年的时间,这家实验室就帮助沃尔玛翻新了搜索引擎;实验室还预见性地布局现在已经热火的“社交礼物”市场—利用社会化线索来推荐礼物。此外今年秋天他们还进行了网购当天送达的测试。

这最后一步是沃尔玛发出的一个清晰信号—它对于参与数字化电子商务竞争的态度是认真的,对于减缓Amazon隐约可见的威胁的态度是严肃的。后者也在进行同样的当天送抵试验。把邦诺和百思买边缘化之后,贝佐斯已经把目光瞄向了更大的目标。Amazon的侵略性举动一直不断,开始销售一些本属于沃尔玛的传统商品类别,如纸尿裤、肥皂、宠物食品、谷类食品,甚至让客户订购希望定期接收的物品。沃尔玛是全球最大的食杂商,其战略的核心部分就是让数百万顾客每周拜访自己的商店,购买食品等各种东西。这正是沃尔玛2011年4190亿美元收入令Amazon480亿销售收入相形见绌的关键原因。

然而,在电子商务领域,沃尔玛还是一个距离很远的挑战者。该公司的互联网收入从未取得过突破,尽管据分析机构Internet
Retailer的估计,其在2011年网上销售的收入为49亿美元。今年10月,沃尔玛预计其明年全球电子商务的收入为90亿美元。而那厢的Amazon则是一路飙涨,2015年的年销售收入将会蹿升到1000亿美元。跟我交谈的分析师认为,Amazon已经蚕食到沃尔玛的书籍、音乐、DVD、电子产品甚至玩具的市场。“当人们开始说Amazon即将成为电子商务的沃尔玛时,”
电子商务技术及顾问公司ChannelAdvisor 的CEO Scot
Wingo说:“我们就会开始看到沃尔玛更多的生命迹象。”

沃尔玛的高管经常坚持说他们没有对Amazon念念不忘,也许他们强调得有点过了,但是把沃尔玛的数字化复苏仅仅归咎于一个饥渴的竞争对手身上显然是过度简单化了。不,沃尔玛需要数字化是因为客户往这个方向走。很快每个人的手机都将足够智能,可以轻松购物。随着支持互联网的平板电脑售价低于200美元,更低收入的家庭也正在转为在线客户。“在一个连接日益紧密的世界里,我们客户的购物方式也正在发生变化。”Duke说。

“我不是四眼天鸡,无法告诉你如果互联网和移动业务做不好的话我们会不会走人,”
沃尔玛全球电子商务总裁兼首席执行官Neil
Ashe补充道:“我们有义务把这件事情做好,因为客户希望如此。”跟最好的互联网公司一样,沃尔玛更关心的是自己的客户而非竞争对手。

2012年,沃尔玛庆祝了自己的50岁生日。在前25年的时间里,沃尔玛成为了全球最大的日用品零售商。但是山姆·沃顿一样想成为一名食品杂货商。“许多人都说我们疯了,”
Walmart.com的CEO,2007年加入公司的Joel
Anderson说:“25年前我们甚至连食杂是什么都还搞不清楚。人们认为我们永远也弄不明白。”

Anderson说,接下来的25年的发展跟成为数字化公司有关,“头几年,我们是不是先修修补补、做些试验,暂且按兵不动?这么说也不是没有道理。可是纵观我们的历史,要是沃尔玛决定调整方向了,那一定会像排山倒海一样。”

2011年4月,沃尔玛以3亿美元的价格收购了Kosmix。后者的专长是替用户简化web的盘根错节。其算法十分新颖,因为它试图理解的是用户的想法而不仅仅是匹配查询文本。比方说,如果用户搜索“总统选举”,Google会返回含有类似词语的页面。Kosmix则会查找相关主题的页面,哪怕该页面并不包含有特定的短语。然后它会把这些页面归类为候选人传记、新闻故事、调查数据之类的东西。Google和微软的Bing直到去年才把Kosmix式的主题页面添加进搜索结果当中,但是Kosmix的创始人Venky
Harinarayan和Anand Rajaraman在2004年就想到了。

沃尔玛希望将Kosmix的人工智能应用到商业贸易上,不过它也希望得到想出这些技术的头脑。45岁的Harinarayan和40岁的Rajaraman都是土生土长的印度人,都毕业于著名的印度理工学院马德拉斯大学,自从1990年代他们在斯坦福大学攻读博士学位时相遇之后,两人就成了形影不离的好朋友。两人个子都不高,都很精瘦,他们不仅外形相像,而且行事一致。在喜欢二重奏的硅谷,两人又被称为是Venky和Anand。

这哥俩儿先是在1996年成立了Junlee.com,试图解决web的组织问题。在意识到Junglee的技术可以帮助客户比较价格之后,1998年贝佐斯以2.5亿美元收购了这家公司。这是Amazon的一项大胆举措,结果证明,透明度的提高令Amazon巩固了自己的客户群。Rajaraman成为Amazon的技术总监,而Harinarayan则负责Amazon的Marketplace的搭建,后者是一个可供商人在Amazon网站销售自己商品的地方。“我每周都跟贝佐斯碰几个钟头,”
Harinarayan说:“我们在2000年提出的东西,相当大的一部分被贯彻执行下来至今。”分析师估计Amazon约有40%的商品是在Marketplace上销售出去的。

2000年,这个二人组离开Amazon,做了4年的风投家,之后两人创建了Kosmix。该公司拥有一种独特的能力,可以在纷繁嘈杂的web中寻找到有意义的信息。该公司开发过一款名为Tweetbeat的应用,在2010年,该应用成为发掘Twitter内容最热门的方式,因为它可以帮助球迷方便地找出谁正在讨论自己喜爱的球队甚至球员。这正是令沃尔玛的高管心动的原因之一:他们垂涎于把这种智能带到购物当中。人们不断地在社交网络上提供产品的线索—写评价、对品牌表达喜爱之情,逛网店,发布自己希望购买的产品。

那么,除了钱以外,打动Harinarayan和Rajaraman的还有什么呢?
他们看到了做更加有趣的事情的机会,而不是简单重复在Amazon的工作。“自从Amazon变大之后都发生了哪些变化呢?”
Rajaraman问道:“你可以连接到社会化体验,店内体验和在线体验。没人能够做到这一点。”
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